Ambiente y estructuras organizacionales, conceptos básicos y nuevas aportaciones

Introducción

La estructura y el ambiente tienen interés por la influencia de estos sobre otros constructos importantes como el diseño, la toma de decisiones estratégicas, la innovación y, en general, el rendimiento organizacional.

La mayoría de las grandes empresas ha tenido que adaptarse a los cambios del ambiente, y ha optado por reducciones, fusiones y adquisiciones, y alianzas estratégicas. De Meuse y Marks (2005) proponen el concepto organizational resizing para ejemplificar los ajustes, reajustes y nuevos ajustes a los que se enfrentan las organizaciones para mejorar su competitividad, en una situación que obliga a replantearse la forma de actuar.

Ambiente organizacional

El interés por el ambiente organizacional se inicia en los años 60 al conceptualizar la organización como sistema abierto y en continua interacción con su medio. El desarrollo de las tecnologías de la información, la globalización, las demandas crecientes de los consumidores, la rápida difusión de los avances científico-tecnológicos y de los conocimientos sobre gestión son algunos de los elementos característicos de los ambientes actuales, calificados por algunos autores como hipercompetitivos.

Por ambiente organizacional

Se entiende todo aquello que rodea a la organización, y de lo que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Esas influencias son múltiples y de diferentes características: inmediatas o no, tangibles o intangibles, particulares o generales, más o menos centrales para su equilibrio, etc.

Def. de Peiró: conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos físicos o sociales con los que la organización intercambia inputs y outputs. Las organizaciones, en tanto que sistemas abiertos, necesitan recibir recursos del exterior y devolverlos convertidos en productos o servicios.

La propuesta de Boonstra (1992): representa los múltiples elementos que constituyen el ambiente: materiales (recursos físicos, etc.), personales (consumidores, suministradores, etc.) o intangibles (leyes, cultura, etc.)

Jackson y Shuler (1995) agrupan estos elementos en siete categorías, es decir, siete dimensiones del ambiente: legales, sociales, políticos, económicos, del sector ocupacional, culturales y sindicales.

Constituyen importantes determinantes de la situación de una organización, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones (regulaciones legales, los tipos de contratos, los recursos disponibles o las ayudas a la Administración.

Las condiciones económicas

Incluyen, entre otros aspectos, la situación del mercado de trabajo, las cifras de desempleo o las características de la población activa. Las cifras de desempleo de una zona o colectivo van a influir en aspectos como las estrategias de selección y formación, los salarios y sistemas de compensación e incluso en los objetivos que una organización se puede plantear.

La diversidad de la fuerza de trabajo, es otro de los elementos llamativos del ambiente: el envejecimiento de la población activa, los movimientos migratorios.
La estratificación del mercado de trabajo en grupos profesionales, con unas culturas, identidades y expectativas profesionales diferentes, también van a influir en las estrategias.

Respecto al sector ocupacional

Hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno regulado o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, de carácter público o privado.

Dimensión cultural

Internet y las tecnologías de la información, el aumento de las empresas multinacionales, las migraciones, etc., explican que el contexto actual sea multicultural.

Dimensión sindical

La posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a países, donde los costes son menores y los sindicatos tienen poco poder, explica claramente la importancia de esta dimensión.

Entre los elementos que definen el ambiente actual se encuentra la globalización con sus dos dimensiones:

Dimensión económica

Supone que las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones económicas son más favorables, es decir, se puede fabricar o comercializar en cualquier lugar, independientemente de dónde esté ubicada la empresa matriz.

Dimensión política

Se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparición de los controles para la circulación de capitales, que facilitan la inversión en otros países.

En la actualidad persiste el debate entre los que creen que la globalización beneficia sólo a las grandes empresas y constituye una amenaza para el resto, y los que creen que abre enormes posibilidades a todas las organizaciones, independientemente del tamaño.

Huber (2004) analiza cómo será el ambiente del futuro y concluye que se caracterizará por un aumento:

Del conocimiento científico disponible ya que la tasa de crecimiento seguirá siendo elevada.
De la variedad y la eficacia de las tecnologías
De la complejidad porque las tecnologías traerán nuevos productos, empresas y organizaciones, y como consecuencia de todo esto se producirá un incremento.
De las oportunidades, del dinamismo y de la competencia entre empresas.
En definitiva, el ambiente pondrá más conocimiento científico y tecnologías más eficaces a disposición de las empresas, pero competir será más complicado. Como consecuencia, las estructuras organizacionales tendrán que cambiar, y tendrán más capacidad de mantenerse y crecer aquellas organizaciones que detecten un mayor número de señales de cambio, que identifiquen más rápidamente qué hacer en esa situación, y actúen de manera más eficaz. Como se ve, la mayor parte de los cambios estarán vinculados al desarrollo tecnológico que, según él, abre enormes posibilidades pero también encierra numerosos riesgos.

Elementos del ambiente organizacional

Bluedorn (1993) encuentra que los tres elementos del ambiente recogidos por Lawrence y Lorsch (1967), complejidad, dinamismo y recursos disponibles, se mantienen en la mayor parte de los estudios:

La complejidad ambiental: se refiere al número de elementos que integran el ambiente y al grado en que son similares o diferentes entre sí.
- Entorno poco complejo: entorno con pocos elementos y muy similares entre sí.
- Entorno de gran complejidad: se caracteriza por incluir muchos elementos y a la vez distintos entre sí.
El dinamismo: permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja y elementos dinámicos, en el caso contrario.
La disponibilidad de recursos del ambiente se considera un reclamo ya que permite el desarrollo y crecimiento de una organización.

A su vez, el dinamismo y la complejidad determinan su incertidumbre, aspecto esencial en para las organizaciones. Según la investigación: Los directivos que se enfrentan a entornos inciertos deben ser proactivos y asumir riesgos y usar estrategias innovadoras en mayor medida que aquellos que actúan con menor grado de incertidumbre. Las estrategias proactivas y de anticipación son más eficaces que las defensivas o reactivas.

HolstiMikkelsen (2007) identifica tres factores para mejorar la capacidad estratégica de una organización e incrementar su eficacia:

La estrategia debe tener sentido para los miembros de la organización, es decir, debe percibirse como apropiada, racional y necesaria en función de la situación;
Los miembros deben sentirse implicados con la estrategia y estar dispuestos a asumir las tareas y los cambios necesarios.
Disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder implicarse con los cambios.

Se trataría en definitiva de: 1) analizar los cambios; 2) identificar las mejores opciones y diseñar las estrategias adecuadas, 3) comunicarlas de forma que generen la implicación de todos los miembros de la organización; 4) dar los recursos necesarios y, 5) comprobar si se están consiguiendo las metas establecidas.

Para Arangon-Correa y Sharma las características del ambiente actúan como moderadoras de la estrategia organizacional: aunque el ambiente afecte a la estrategia general, esta influencia no es determinante, pues actúa a través de otras variables. Estos autores plantean que la percepción de las características del ambiente como amenazas o como oportunidades, tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretación y explicación que los directivos hacen de la situación a la que se enfrentan, poniendo de manifiesto la importancia de la dimensión psicológica en la toma de decisiones estratégicas.

Desde la perspectiva del procesamiento de la información se han analizado los sesgos y filtros que simplifican la realidad y actúan en la toma de decisiones.

Algunos heurísticos y sesgos que influyen en la toma de decisiones estratégicas (elaborado a partir de Hodgkinson, 2001)

Sesgos/ Heurísticos

Percepción selectiva
Correlación Ilusoria
Ley de los números reducidos
Regresión a la media
Pensamiento ilusorio

Efectos

Las espectativas reflejan el papel de otras variables relevantes.
Son las creencias acerca de que algunas variables estan relacionadas cuando en realidad no lo estan
Sobreestima la representatividad de las muestras de tamaño reducudo sin atender a otra informacion
Fallos por conducirse sin arriesgar dejandose llevar por las posturas mas centrada
Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las circunstancias

Relaciones entre el ambiente y la organización

Aproximaciones explicativas de la relación ambiente-organización (elaborado a partir de Davis y Powel).

Teoría de la dependencia de los recursos del ambiente: la organización depende de los recursos que le lleguen del ambiente. Por tanto, defiende que el objetivo de una organización es lograr la máxima autonomía de su ambiente como forma de protegerse de las posibles amenazas.
Teoría de la contingencia: Considera que no hay una única forma de entender la relación ambiente-organización sino que depende de las circunstancias.
Perspectiva económica: Plantea que el principal objetivo de una organización es reducir sus costes. Identifican dos tipos de costes:
- de producción materiales, combustibles, etc
- de transacción planificación, adaptación, etc y ambos aumentan cuando el intercambio con el ambiente no se produce de una forma armoniosa.
Perspectiva institucionalista: Las organizaciones y sus miembros están inmersos en sistemas culturales compuestos por reglas, normas y asunciones que son las que definen la forma de operar de sus ambientes. La cultura organizacional es un elemento fundamental para entender la relación entre ambiente y organización.

Se mantiene a debate si las organizaciones se adaptan a sus ambientes o, por el contrario, seleccionan aquellos ambientes en los que actuar y las condiciones y los recursos con los que cuentan:

La propuesta de Miles y Snow (1978) señala que lo mejor para cualquier organización es alinear sus actividades con las dimensiones clave de su entorno, con lo que se consigue la adaptación.
En la propuesta de Porter (1980), los directivos deben comprender las fuerzas que operan en el ambiente y seleccionar aquellos donde tendrán más éxito, identificando las estrategias más adecuadas a las condiciones en las que van a actuar.

Modelo de adaptación y Selección y estrategias competitivas

Modelo de Adaptación (Miles y Snow, 1978)
- Estrategia prospectiva: desarrollan de forma activa productos cada vez más competitivos y promueven la búsqueda y salida a nuevos.
- Estrategia analizadora: buscan el crecimiento pero de forma más reflexiva y meditada y se centran en el desarrollo de nuevos productos de mercado.
- Estrategia defensiva: mantienen su línea de productos y su principal estrategia consiste en la reducción de costes.
- Estrategia reactiva: reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situación del ambiente.
Modelo de selección (Porter, 1980)
- Control exhaustivo de los costes
- Elaboración y diseño de productos distintos a los que ofrece la competencia.
- Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo específico de consumidores a los que dirigir un producto específico

Lewin y Volberda (1999) han intentado superar este problema con la tesis de la coevolución que pone el acento en la evolución y transformación conjunta de la organización y su ambiente. Para ellos, adaptación y selección de forma aislada muestra inconsistencias importantes, señalan que no son procesos completamente opuestos sino que interrelacionados y evolucionan de forma conjunta. Estos autores identifican una serie de implicaciones para los futuros estudios:

Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a diferentes niveles, y distinguen entre coevolución de la empresa (microevolución) y entre empresas (macroevolución).

Estructuras organizacionales

Tradicionalmente se ha considerado que la estructura es un recurso que utiliza la organización para adaptarse a su ambiente y competir en mejores condiciones. La necesidad de hacer más con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras, en muchas ocasiones sin analizar su repercusión sobre otros aspectos.

Algunos autores hablan de organizaciones anoréxicas para referirse a aquellas en las que la reducción o eliminación de parte de los elementos no produce una mejora de su rendimiento, al contrario, conduce a un deterioro que puede desembocar en su desaparición, como ocurre en las personas.

Para Mintzbeg (1979) la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas, como los mecanismos a través de los que se consigue la coordinación entre sus diferentes elementos. Por tanto la estructura sería el esqueleto de la organización. La estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados, como los niveles jerárquicos o los departamentos que componen la organización.

Peiró (1990) recoge tres aspectos especialmente relevantes de la estructura organizacional:

La diferenciación vertical o centralización en la toma de decisiones, hace referencia al número de niveles jerárquicos de una organización.
La diferenciación horizontal esta constituida por la complejidad o cantidad de unidades o elementos diferentes.
La formalización, es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.

Estructuras tradicionales

Mintzberg, describe cinco tipos de estructuras básicas: organización simple, mecanicista, burocracia profesional, burocracia divisionalizada y la adhocracia:

La organización simple: se caracteriza por su sencillez, tiene un tamaño reducido y suele estar compuesta por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Muestra por tanto poco diferenciación horizontal y vertical y muy baja formalización. Tradicionalmente se ha considerado una fase inicial en el desarrollo hacia estructuras más complejas (Ej.: un taller o un pequeño negocio).
La organización mecanicista: es el fruto de la revolución industrial y de la aparición de grandes industrias. Se caracteriza por una gran diferenciación (horizontal y vertical), formalización y especialización. Ej.: grandes empresas de producción como las de automóviles, en los años 70,80. Se pueden encontrar tres tipos de empleados:
- Los que forman la tecnoestructura: realizan tareas administrativas y relacionadas con el personal.
- El personal de apoyo: contribuyen la mantenimiento de la organización y pueden incluir desde un servicio postal a una asesoría jurídica,
- El personal técnico: los especialistas y operarios. Por su tamaño debe contar con un elevado número de mandos intermedios que realizan tareas de control.
Burocracia profesional: es un caso particular de burocracia en la que sus integrantes son profesionales (médicos, profesores, etc.). Al tratarse de expertos no son necesarias sistemas rígidos de control, y la formalización y la diferenciación son menores.
La burocracia divisionalizada: está formada por un conjunto de divisiones integradas en una estructura superior, pero de forma más débil que en los casos anteriores en los que se trataba de formas integradas. Ej.: organizaciones grandes crean líneas de productos con una gran autonomía. Esto supone que los sistemas de control se reducen y se limitan a la evaluación de resultados. También disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo. Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se pueden configurar como formas mecanicistas.
La organización innovadora (adhocracia): Responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura orgánica que, para lograr la adaptación, se sirve de la coordinación de sus miembros, generalmente expertos, a través por ejemplo, de equipos de trabajo. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal, y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos técnicos y las necesidades del momento.

Mintzberg (1997) propone otras dos formas:

La organización misionera debe su nombre a la importancia de la ideología como mecanismo de control y de coordinación entre sus miembros. Esta estructura no muestra apenas diferenciación entre tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura, y puede operar con facilidad, pero en entornos sencillos y sin elevadas demandas. La única forma de mantenerse y sobrevivir es a través de mecanismos de socialización que garanticen el mantenimiento de sus miembros. Ej.: organizaciones religiosas
La organización de tipo político puede mostrar diferentes formas pero se caracteriza por lo que le falta, es decir, “cuando en una organización ninguna de sus partes domina, no existe mecanismo o forma de coordinación dominante, y no hay una forma estable de centralización o descentralización, puede que tenga problemas para contener los conflictos que surjan en su seno y dar como resultado una forma organizacional denominada política”. Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse.

Según Mintzberg esta clasificación responde a tipos ideales y a objetivos didácticos, ya que en realidad, las organizaciones son más complejas. Así por ej.: existen diferentes criterios a la hora de dividir o agrupar los elementos estructurales. Una opción es estructurarse por funciones o departamentos, divisiones o productos, geográficamente por países o se pueden combinar varias opciones, y formar una estructura híbrida

Nonaka y Takeuchi (1995) plantean un nuevo tipo de estructura, la organización hipertexto, que esta orientada a crear conocimiento. Es resultado de combinar burocracia y adhocracia, y se caracteriza por tener:

Una estructura formal: Nivel o capa del sistema de negocio. Este sistema esta ubicado en la capa central, donde se realizan las operaciones propias de la empresa.
Una estructura basada en equipos: Nivel o capa de equipos: los equipos de proyecto están situados en una capa superior y dedicados a desarrollar nuevos productos.
Una capa de conocimiento: que no existe físicamente pero que representa todo el saber acumulado y que es la venta competitiva de la organización. Esta situada en la base

Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se combinan a lo largo del tiempo de manera más flexible. Los proyectos son temporales y los recursos de la organización se usan para alcanzar los objetivos establecidos.

Nuevas estructuras

Se han utilizado diferentes términos para hablar de las nuevas estructuras organizacionales: organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento, en red, modulares, formas innovadoras.

Entre las características comunes, Van Gils destaca:

No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De ahí que se prefiera utilizar el verbo organizar al concepto de organización como algo rígido y establecido.
Los límites organizacionales, se desdibujan e incluso en ocasiones desaparecen, y se habla de organizaciones sin límites.
Están orientadas a maximizar la rentabilidad y para ello adoptan la forma que se lo facilite.
Utilizan la cultura, el poder, o la política como formas de control más inespecíficas pero no menos eficaces.
Se les atribuye un menor número de niveles jerárquicos, más descentralización en la toma de decisiones, utilizar equipos de trabajo para mejorar la integración y la coordinación, y su mayor atención a los clientes externos e internos.

Algunos autores hablan de estructuras de futuro, entre las que destacan las organizaciones virtuales, las centradas en el conocimiento y las organizaciones sin límites:

La organización virtual

Es el resultado de la introducción masiva de las tecnologías de la información y se caracteriza por la eliminación de los componentes temporales (se puede trabajar en cualquier momento), físicos (se puede trabajar en cualquier lugar), jerárquicos (se puede trabajar con compañeros de diferentes niveles o grupos), etc.

En las organizaciones del conocimiento

Lo fundamental es la importancia de la generación y gestión del conocimiento entre los empleados, como fuente de ventaja competitiva. La competitividad ya no se basa solo en el capital entendido desde el punto de vista económico, pues aparecen conceptos como capital intelectual o capital social, que aluden al peso de todo lo que el individuo aporta a la organización (conocimientos, habilidades, experiencias, relaciones, etc.) y las formas a través de las cuales las organizaciones lo institucionalizan y lo hacen suyo. Ej. Esas organizaciones se apoyan en las tecnologías para repartir el conocimiento entre sus miembros, Ej.: intranets; también permiten introducir mecanismos para generar soluciones conjuntas. Así, el conocimiento organizacional está en la base de los procesos de innovación.

Driver (2002) hace una reflexión sobre estas organizaciones e identifica dos perspectivas:

Perspectiva optimista: frente a las organizaciones tradicionales, éstas reparten el conocimiento entre sus miembros lo que les hace más enriquecedoras y saludables.
Perspectiva pesimista: entiende que son una forma superior y velada de control y explotación de los empleados, pues con la institucionalización de los conocimientos, la organización puede prescindir de ellos.

Las organizaciones sin límites

Son aquellas en las que la información, las personas, los productos o servicios, etc., se pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser más competitivos. Su nombre se refiere a la desaparición de los límites que imponen a la organización del tamaño, los niveles jerárquicos, el tiempo y/o el espacio. No existen límites de tamaño porque pueden disponer de personas de otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los límites a los niveles porque se busca la integración horizontal y vertical del conocimiento. Por último, el uso de las tecnologías de la información permite que tiempo y espacio dejen de ser también una limitación.

Las organizaciones en red, son un caso claro de organizaciones sin límites. Podolny y Page (1998) las definen “un grupo de actores que mantienen relaciones repetidas de intercambio con otros, y al mismo tiempo carecen de una autoridad organizacional legitima que arbitre y resuelva las disputas que pueden surgir durante el intercambio”.

Las empresas y organizaciones cada vez forman parte de más redes o alianzas. Hay muchos tipos de alianzas y Todeva y Knoke (2005) las agrupan en 13 formas básicas: relaciones jerárquicas, aventuras conjuntas, cooperativas, consorcios, franquicias, subcontratas, relaciones mercantiles, etc.

Factores que han influido o contribuido al aumento de estas formas de cooperación interorganizacional:

La internacionalización de los mercados y el aumento de la competencia
Obstaculizar el ingreso de posibles competidores
Las posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.
La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar en el desarrollo de otros nuevos
Repartir los riesgos de las inversiones
Estandarizar las normas de producción.

Miles, Snow, Fjeldstad et al. (2010) analizan los retos y oportunidades de las organizaciones, predicen que las nuevas formas se basaran en la colaboración. Analizan las claves del éxito: 1) asegurar que todos se implican en la consecución de las metas comunes; 2) coordinar los esfuerzos de los diferentes miembros, 3) asegurar que las soluciones son compatibles y se ajustan al sistema global. Los procesos de colaboración se impulsan por si mismos, pues en términos psicológicos, son intrínsecamente motivadores y resultan productivos. Se trata de características específicas y críticas de las partes que pueden beneficiar a la comunidad global.

Se han identificado los factores que pueden influir en el éxito de las estructura interoganizacionales:

La implicación de figuras clave en momentos decisivos
Una dirección eficaz
Clarificar la financiación y la cantidad de tiempo que se dedicará a cada una de las partes del proyecto

Factores que pueden influir al fracaso:

Los cambios en la composición de los equipos
Las diferencias culturales de sus componentes,
Que las compañías financieras no estén lo suficientemente convencidas y quieran optimizar sus inversiones a corto plazo

Cambios estructurales y consecuencias

Se analizan algunas de las principales consecuencias de los cambios estructurales sobre la organización y sus miembros.

Respecto a las consecuencias de los cambios estructurales sobre la organización, uno de los intentos más ambiciosos de estudiar empíricamente las estructuras organizacionales es en el proyecto INNFORM (Pettigrew y Felton), integrado por distintos investigadores. Sus autores se plantearon analizar:

La situación de las organizaciones y qué cambios estaban ocurriendo
La influencia de la estructura sobre el rendimiento de la organización
Los procesos de transición a formas más innovadoras y actuales.

Su primer informe muestra los resultados de comparar el año 1992 y 1996, concretamente analizan tres cambios: en las estructuras, en los procesos y en los límites de la organización:

Los cambios en las estructuras evalúan la reducción de niveles, la existencia de estructuras basadas en proyectos y la descentralización
Los cambios en los procesos, incluyen modificaciones de las interacciones horizontales, de la infraestructura tecnológica y de las prácticas de Dirección de recursos humanos.
Los cambios en los límites, recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratégicas y diversificación de productos.

Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Pettigrew y Felton observan que las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan por fuertes vínculos entre los tres elementos o lo que es lo mismo, por generar varios cambios de forma conjunta.

Los estudios que analizan que consecuencias tiene el downsizing para las organizaciones señalan que, aunque a corto plazo se reducen costes, a medio es probable que se produzca una caída del rendimiento.

Cappeli (2000) señala que en un primer momento del downsizing abarata costes, pero posteriormente se produce tal reducción de la productividad que su efecto general es neutro e incluso negativo. Para algunos autores la razón de su elevada implantación es que se ha institucionalizado como estrategia competitiva, más allá de un análisis detenido de sus ventajas e inconvenientes.

Resultados de la investigación de, De Meuse, Marks y Day (2011):

Desde el punto de vista del empleado: se observa una reducción de la satisfacción, la moral, la confianza y la lealtad hacia la organización; un incremento del estrés (entre los afectados y sus familias) que afecta a la autoestima y a la salud mental.
Desde el punto de vista de la organización: se constata un incremento del absentismo, los retrasos y la intención de abandonar la empresa, la pérdida de experiencia y los conocimientos de los empleados, la ruptura de las redes sociales, la reducción de la creatividad y la innovación y, por último, un impacto negativo en la atención a los clientes.
Factores que afectan a la eficacia del downsizing: su magnitud, su frecuencia, sus motivos y cómo se introduce.

Tammy, Freeman, Russell, Reizanstein y Rentz (2001) encuentran que el downsizing provoca cambios en los puestos, en concreto sobrecarga de trabajo y falta de claridad respecto a las nuevas tareas y objetivos, y como consecuencia, una reducción de la implicación y la satisfacción y un aumento de la intención de abandonar la organización.

Kivimävi, Vahtera, Pentti, Thomson, Griffins y Cox (2001), observan que el cambio más importante es la reducción de la percepción de control. Otro resultado es que los cambios tienen un efecto aditivo sobre la salud, y recogen amplia evidencia de su influencia sobre la mortalidad y la morbilidad de los empleados.

Cómo afecta el downsizing a los que permanecen en la organización, denominados supervivientes, el síndrome de superviviente se ha definido como “el conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que siguen en la organización después de procesos de reducción (involuntaria) de la plantilla. La situación de los supervivientes es muy estresante, debido a la preocupación que sienten por sus compañeros y por su propia situación de inseguridad. Lo que se traduce en una reducción de la confianza hacia la empresa.

Brockner, Davy y Canter (1985) los resultados de sus estudios de laboratorio demuestran que:

Los supervivientes experimentan sentimientos de remordimiento y actitudes negativas hacia los compañeros, para reducir la percepción de injusticia por permanecer en la empresa.
Aquellos que perciben que hay injusticia producen menos.
Los supervivientes muestran sentimientos de enojo, ansiedad, culpabilidad, pero también de alivio.

Para algunos autores, hay que analizar detenidamente la forma en que se implantan los cambios y en las decisiones con los empleados. Algunas de las propuestas para no empeorar las consecuencias del downsizing son:

La forma en la que se toman las decisiones.
La justicia de los criterios de selección de los que van a permanecer y los que van a ser despedidos.
La forma de comunicar las decisiones dando la información adecuada, clara y creíble.
La relaciones con la Dirección y los mandos.
El trato a los despedidos por parte de la empresa.

Chadwick, Hunter y Walston (2004) estudian el efecto de diferentes formas de abordar el downsizing. En concreto se comparan cuatro estrategias:

El interés por mantener la moral y el bienestar de los empleados: este interés durante el downsizing (a través de estrategias como dar información, un tratamiento respetuoso a los que abandonan y el interés por la seguridad de los supervivientes) contribuye no sólo a la percepción que tienen los empleados de su situación, sino también a los beneficios financieros de la empresa (menos evidente a corto plazo, pero sí a medida que pasa el tiempo).
La forma de dar la información: la información influye positivamente en la satisfacción y el rendimiento, aunque su efecto no se mantiene en el tiempo.
Compensaciones a los despedidos.: la asistencia a los que abandonan se relaciona con una reducción de los beneficios de la empresa.
Un cuidadoso rediseño de los puestos de trabajo: aunque influye positivamente en las percepciones de los empleados, tiene efectos entre neutrales y negativos en los beneficios.

Tierman, Flood, Murphy y Carroll (2002) plantean un modelo a seguir en las restructuraciones organizacionales: Fig. 2.8 Imp.

El Modelo plantea que, para que no se produzcan los efectos no deseados, los cambios (Ej.: reducción de los niveles, de formalización, etc.) deben compaginarse con cambios culturales acordes (Ej.: un aumento del interés por la calidad, de la orientación al cliente, etc.).

Siguiendo su modelo analizan los resultados y observan que estos cambios influyen positivamente en la percepción de los puestos, en la satisfacción intrínseca (a través de la integración de tareas, la reducción de la jerarquía, el aumento del control sobre las tareas y de su trabajo, en general) y en la implicación con la organización.

Algunas consecuencias del downsizing se observan también cuando la organización aumenta (no sólo cuando se reduce). Así, las fusiones o adquisiciones de empresas, otro cambio frecuente como consecuencia de la crisis, genera también efectos negativos, como la reducción de la implicación con la nueva empresa, de la productividad y el aumento de la intención de abandonarla.

Realidades del mundo del trabajo actual (elaborado a partir de Dé Meuse y cols., 2011).

El downsizing se ha convertido en la norma, más que en la excepción y afecta no sólo a empleados manuales, sino también a aquellos situados en los niveles más altos de la organización.
Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida, y además los trabajos son menos predecibles y confortables que en épocas anteriores.
Al reducirse el número de niveles jerárquicos en las organizaciones, la posibilidad de ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de vista tradicional es menor
Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Dada la prevalencia del downsizing como estrategia competitiva, las pequeñas empresas, se consideran más ágiles, con mayor capacidad para asumir retos y más satisfactorias para sus miembros.
La importancia de la tecnología supone que aumenta la necesidad de trabajadores del conocimiento.
Hacen falta nuevos contratos psicológicos ya que el downsizing, entre otros cambios, exige que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a las que han desaparecido, como la estabilidad y la posibilidad de promoción y desarrollo de carrera.

Aludir a lo que Pettigrew y Fenton (2000) han denominado dualidades organizacionales. Según los resultados de su estudio muchas empresas actuales son a la vez jerárquicas y redes, promueven un mayor control jerárquico pero también la integración horizontal, favorecen la innovación y el cambio pero también la estabilidad, etc.

Última actualización el 15/09/2022