Emprendimiento, la génesis del cambio y la innovación en la organización

Introducción

El emprendimiento va más allá de la creación de una empresa. Son características de la conducta emprendedora: el reconocimiento de oportunidades, la asunción de riesgos por encima de la seguridad y la tenacidad para implementar ideas innovadoras a pesar de los obstáculos.

El concepto de emprendimiento

Orígenes

Las teorías económicas centran su estudio en los aspectos del entorno que influyen en el proceso emprendedor para producir un determinado beneficio.

Las teorías sociológicas analizan las condiciones del entorno y las características sociodemográficas que influyen en la creación de nuevas empresas.

Las teorías de gestión y administración de empresas enfocan su análisis en las habilidades del emprendedor para manejar eficazmente los recursos y conseguir así un alto desempeño.

Las teorías psicológicas estudian tanto las características personales del emprendedor como los aspectos psicosociales que influyen en la conducta emprendedora.

Delimitación del concepto

Resulta lógico que las definiciones de emprendedor sean diferentes según la perspectiva de estudio. Así:

Para un economista, un emprendedor es aquel que transforma recursos, trabajo, materiales y otros bienes en combinaciones que aumentan su valor e introducen cambios innovaciones y un nuevo orden.

Para un psicólogo, la persona se mueve por la fuerza de la necesidad para obtener o alcanzar algo, para experimentar, para ejecutar o quizá para escapar de la autoridad de los demás.

Principales características del emprendimiento:

Reconocer oportunidades: conducta básica que caracteriza al emprendedor como persona en constante alerta ante nuevas oportunidades de negocio, explorando el entorno. Ser emprendedor es buscar oportunidades, encontrarlas donde con frecuencia, otros no ven nada.

Realizar innovaciones: crear nuevos productos y servicios que permiten abrirse camino en un mercado muchas veces saturado. No resulta necesario ir a este aspecto para definir la conducta emprendedora, no todas las personas que establecen negocios innovan o inventan algo.

Obtener recursos y utilizarlos eficazmente: debe preocuparse del logro del capital y los medios para empezar y además gestionar adecuadamente los que ya posee.

Asumir riesgos: es un elemento esencial de la conducta emprendedora. Se puede comprometer el capital, el patrimonio, el prestigio o el futuro profesional. Emprender es arriesgar.

Crear una nueva empresa: el acto fundamental del emprendedor es crear una nueva organización o negocio.

En cuanto a la característica “Realizar innovaciones”, hay que tener presente que no todas las personas que establecen nuevos negocios innovan o inventan algo –como Henri Ford o Bill Gates-; estos emprendedores podrían denominarse como emprendedores pioneros. Se podría diferenciar dentro de la conducta emprendedora dos dimensiones:

Dimensiones corazón: identificar oportunidades, asumir riesgos, crear una nueva empresa. Especifican las condiciones mínimas para hablar de emprendimiento.

Dimensiones periféricas: obtener recursos, utilizarlos eficazmente, y realizar innovaciones. Describen el emprendimiento desde la eficacia para lograr el éxito.

La definición, propuesto por Varela, asume la noción ecléctica: Persona capaz de percibir una oportunidad de producción o de servicio, y decide conseguir y asignar los recursos necesarios –financieros, tecnológicos, humanos- para poner en marcha el negocio.

En este proceso de liderazgo creativo, el emprendedor invierte dinero, tiempo y conocimientos; arriesga sus recursos y su prestigio personal, pero buscando recompensas monetarias y personales

El proceso emprendedor

El reconocimiento de oportunidades, la asunción de riesgos y ser tenaz ante las dificultades representan la esencia de este proceso.

Fase de pre-lanzamiento

El emprendedor explora el entorno, identifica oportunidades, desarrolla una idea de negocio y evalúa la viabilidad del proyecto.

Es una etapa muy importante que requiere tiempo para madurar la idea. No obstante, muchos emprendedores se dejan llevar por un estado de urgencia, -fiebre del emprendedor-y no dedican suficiente tiempo al desarrollo de esta fase.

Fase de lanzamiento

El emprendedor no sólo analiza y planea, sino que se entusiasma con su idea de negocio y actúa. Se lanza a la creación del nuevo negocio.

Una vez constituida la empresa, la creación de la estructura organizacional, la acumulación de recursos, el establecimiento de una base de clientes y el desarrollo de la ventaja competitiva son los elementos necesarios para la estabilización de la organización.

Fase post-lanzamiento

Gartner propone que el proceso emprendedor finaliza cuando la creación de la nueva empresa ha terminado. Carton et al., proponen que el proceso termina cuando la empresa se puede mantener por sí misma –self-sustaining-. La fase post-lanzamiento marcaría el final del proceso emprendedor y el comienzo de un nuevo proceso: la gestión empresarial –management-.

Factores individuales, interpersonales y sociales

Durante las fases del proceso emprendedor actúan los siguientes factores Baron:

• Factores individuales: motivos, actitudes, cogniciones, competencias, habilidades, conocimientos y rasgos de personalidad.

• Factores sociales: influencia y/o apoyo de la familia y los amigos. Tamaño de la red de contactos, y valores culturales o grupales.

• Factores del entorno: políticas del gobierno, factores económicos, situación del mercado laboral y avances tecnológicos.

El modelo descrito sobre el proceso emprendedor recoge la influencia de estos factores en la conducta y pensamiento del emprendedor durante las fases de pre-lanzamiento y lanzamiento. En la fase de pre-lanzamiento son más importantes los factores individuales y sociales, pero a medida que se acerca el momento de crear la nueva empresa van ganando importancia los factores del entorno.

El emprendedor

Emprendedor, directivo y técnico

Gerber propone el mito del emprendedor para advertir sobre la extendida creencia de queque el emprendedor tan sólo existe un breve lapso de tiempo. Para este autor la mayoría de las personas que montan un negocio, aunque sienten el impulso emprendedor, posteriormente, cuando la empresa ha alcanzado cierto desarrollo, este estímulo normalmente desaparece.

El emprendedor orienta su pensamiento al futuro, ya que es capaz de imaginar si una determinada oportunidad o idea se convertirá en un negocio de éxito. La necesidad de control surge de esta misma orientación hacia el futuro, ya que requiere el control de los recursos, tanto materiales como humanos, para convertir su proyecto en realidad. El emprendedor es un generador de cambios. El emprendedor se presenta en el mercado como una fuerza desequilibradora.

El directivo –gestor o administrador- es pragmático. Su conducta se centra en la planificación, orden y predicibilidad. Su orientación temporal se enmarca en el pasado porque el trabajo del directivo se dirige a mantener la estabilidad de la empresa, por tanto, suele ser más reactivo que proactivo. Se centra en la gestión eficiente de los recursos existentes para lograr el máximo beneficio.

El técnico se centra en el trabajo concreto, su orientación temporal es el presente. Las grandes ideas deben quedar reducidas a metodología para que tengan verdadero valor. Su deseo se centra en el trabajo y en la realización. “Si quieres que algo se haga, hazlo tú mismo”.

Todo empresario de éxito debe tener algo de emprendedor, directivo y técnico.

Motivaciones para emprender

La necesidad de logro: La motivación de logro fue un constructo psicológico propuesto por Murray, como una combinación de motivos para llevar a cabo algo difícil, superar obstáculos y obtener un alto rendimiento de forma independiente, con el fin de incrementar la consideración de uno mismo a través de ejercitar con éxito el propio talento.

McClelland caracteriza a los emprendedores por una alta necesidad de logro que les impulsa a:

• Asumir responsabilidades: el hecho de crear y gestionar su propia empresa.

• Afrontar objetivos desafiantes: el objetivo suele ser un reto importante, pero alcanzable.

• Buscar feedback de rendimiento rápido y específico: el emprendedor busca información rápida y concreta sobre la marcha del negocio –costes, beneficios, ganancias y pérdidas-.

Un estudio realizado por McClelland y Burnham muestra que los emprendedores se diferencian de los altos directivos o managers por una alta necesidad de logro y baja necesidad de poder. Por el contrario, los directivos se caracterizan por una alta necesidad de poder y baja necesidad de logro.

Los resultados del meta-análisis de Stewart y Roth indican que los emprendedores muestran una motivación de logro moderadamente más alta que los directivos o managers, apoyando las descripción clásica del emprendedor como una persona con una alta necesidad de logro que le lleva a comprometerse con una idea de negocio y perseverar.

La necesidad de refugio: Knight recoge el fenómeno de personas que crean su propio negocio a partir de factores ambientales. A estas personas las denomina refugiados –refugees-, y se clasifican:

Refugiados extranjeros: personas que escapan a coacciones políticas, religiosas o económicas. Generalmente son discriminados en el nuevo país y, como resultado, crean su propio negocio.

Refugiados por motivos organizacionales: individuos que huyen del ambiente burocrático de las grandes empresas para crear su propio negocio. La iniciativa emprendedora proporciona una atractiva alternativa a muchos empleados insatisfechos con su trabajo por cuenta ajena. Por ejemplo, un empleado de una gran cadena hotelera que termina creando su pequeño hotel rural.

Refugiados por motivos familiares: personas que abandonan un negocio familiar para demostrar, por ejemplo, a sus padres que pueden hacerlo solos y, por tanto, crean su propia empresa.

Refugiadas: mujeres que experimentan discriminación y eligen crear su propia empresa. El autoempleo también puede ser una salida para compaginar su rol familiar y laboral.

Refugiados por motivos educativos: personas con alto nivel educativo que no encuentran un trabajo que se ajuste a su formación y, por tanto, deciden crear su propia empresa.

A partir de la perspectiva motivacional de Knight, podemos diferenciar entre los emprendedores por vocación –pull-, típico de economías desarrolladas, y los emprendedores por necesidad -push-, más propio de economías en desarrollo o de transición.

Características de personalidad del emprendedor

Se considera al emprendedor como un individuo cuyo comportamiento está predeterminado por características intrínsecas de su propia personalidad antes que por factores externos. Por lo tanto, se asume que existen una serie de rasgos de personalidad que permiten explicar la conducta del emprendedor. Cada autor, sin embargo, ha señalado aquellos que ha considerado más oportunos, y es difícil obtener una visión conjunta.

Se señalan una serie de rasgos del emprendedor:

Disposición a asumir riesgos: la predisposición a asumir riesgos se trata de la preferencia por las situaciones que pueden reportar beneficiosas recompensas en caso de éxito, pero también severas consecuencias si el individuo fracasa.

El riesgo es una característica intrínseca en la creación de un nuevo negocio, sin embargo el emprendedor no suele ser temerario o imprudente, sino que calcula el riesgo asumible.

Los emprendedores se enfrentan a dos tipos principales de riesgos cuando crean su empresa:

“Hundir el barco”: hace referencia a qué ocurrirá si la idea de negocio no funciona. Puede ser por un pobre proyecto empresarial, mala planificación, mercado saturado, distribución inadecuada, precios inapropiados, etc.

“Perder el barco”: Se trata del riesgo de no seguir el curso de acción que hubiera sido muy rentable. Retraso en la creación del negocio, los competidores se anticipan o las condiciones del mercado cambian. Cuando el emprendedor es cauteloso y conservador, se demora en lanzamiento de su idea estudiando en exceso el proyecto; parálisis por el análisis.

Estos dos riesgos se relacionan con el tiempo empleado por el emprendedor; cuanto mayor es la planificación, el riesgo de “hundir el barco” es menor, pero le riesgo de “perder el barco” es mayor.

Locus de control interno: Rotter propone el constructo Locus de Control para hacer referencia al grado en que un individuo percibe el éxito y/o fracaso de su conducta como dependiente de sí mismo –interno- o del contexto –externo-.

Los emprendedores muestran una tendencia a creer que los resultados de su negocio se deberán a sus propios esfuerzos; locus de control interno, que se relaciona con el estado de alerta, descubrimiento de oportunidades y el escrutinio del entorno que realizan los emprendedores.

El locus de control interno también se relaciona con la disposición a asumir riesgos.

Autoeficacia general: El concepto de autoeficacia fue introducido por Bandura en su Teoría Social Cognitiva, y hace referencia a una convicción personal de que uno puede realizar con éxito cierta conducta requerida en una situación dada.

La autoeficacia se refiere a la confianza en la propia destreza de afrontamiento que se manifiesta en un rango amplio de situaciones retadoras. A mayor autoeficacia, mayor persistencia y efectividad, mayor seguridad y mayor implicación en las tareas.

La autoeficacia caracteriza a los emprendedores, y les diferencia de los demás.

Las personas con un elevado nivel de autoeficacia general, es probable que sean más persistentes y trabajen más efectivamente, muestren más seguridad y se impliquen más en la ejecución de aquellas tareas en las que obtienen resultados positivamente valorados y tienen la certeza de poseer la capacidad necesaria para lograr esos logros.

Los emprendedores, normalmente, tienen que asumir riesgos en situaciones de incertidumbre; por lo que, contar con una alta autoeficacia les permite centrarse en el valor de las oportunidades que persiguen, mientas que si fuese baja se obsesionarían por evitar el riesgo.

Proactividad o iniciativa: La proactividad puede ser definida como la tendencia a actuar más que reaccionar, anticipándose a los problemas, necesidades o cambios futuros. Esta proactividad se manifiesta en:

• Buscar constantemente oportunidades, aunque no estén relacionadas con la actual línea de negocio.

• Superar las barreras u obstáculos para crear una nueva empresa.

• Anticiparse a la competencia en la introducción de nuevos productos o servicios.

• Eliminar estratégicamente operaciones o procedimientos que puedan resultar negativos para el negocio.

Frese et al., definen la iniciativa como un síndrome conductual caracterizado por un acercamiento activo al trabajo y una auto-motivación y auto-arranque. La persona con iniciativa se caracteriza por: 1) Ser consciente de la misión de la organización; 2) Tener un enfoque a largo plazo; 3) Dirigirse hacia los objetivos y orientarse a la acción; 4) persistir al afrontar barreras y contratiempos; 5) actuar por uno mismo y ser proactivo.

Críticas al estudio de los rasgos de personalidad en los emprendedores: Las críticas se han centrado tanto en el nivel metodológico como en el teórico:

Critica a las metodologías de investigación: éstas no fueron desarrolladas específicamente para medir el espíritu emprendedor.

Las teorías de personalidad tratan de ser aplicables a un amplio espectro de situaciones y, por tanto, miden tendencias generales. Son teorías que muestran poca eficacia cuando son aplicadas a un ámbito específico como es el de los emprendedores.

Esta perspectiva no tiene en cuenta la naturaleza interactiva de la conducta humana.

Emprendimiento corporativo

Este apartado se centra en la innovación y el emprendimiento dentro de las organizaciones.

Tipos de emprendimiento corporativo

Con el emprendimiento corporativo –intraemprendimiento- se describen las conductas que estimulan y canalizan las iniciativas e ideas de los miembros de la organización para generar nuevos proyectos o mejoras que fortalezcan la competitividad.

Se pueden diferenciar dos fenómenos que se engloban dentro del emprendimiento corporativo:

Renovación estratégica: se relaciona con iniciativas emprendedoras dentro de la organización, cuyos resultados producen cambios sustanciales en el modelo de negocio, estrategia o estructura organizacional.

Venturing corporativo: creación de negocios nuevos e independientes dentro o fuera de las organizaciones existentes.

Venturing corporativo interno: La creación de nuevas entidades que operan dentro de la organización. (El Corte Inglés crea Hipercor)

Venturing corporativo externo: crear nuevas unidades de negocio.

Spin-offs: iniciativas económicas en el seno de organizaciones existentes que actúan de incubadoras. Por ejemplo, una empresa constructora, decide crear una empresa de restauración de monumentos.

Joint ventures: asociaciones temporales entre diferentes empresas. (Sony y Erikson se unen para crear teléfonos móviles).

La creación de nuevas empresas y el emprendimiento corporativo

Morris y Kuratko señalan que “el emprendimiento es emprendimiento”. Los fundamentos del emprendimiento son los mismos tanto en el caso de la creación de una nueva empresa como en las diferentes formas de emprendimiento corporativo; Sólo cambia el contexto.

Similitudes entre emprendimiento y emprendimiento corporativo:

• Ambos implican el reconocimiento de oportunidades de negocio.

• Ambos requieren el desarrollo de una nueva idea que tomará forma de producto, servicio o proceso.

• Ambos se basan en la creación de valor y la satisfacción de necesidades no cubiertas del cliente.

• En ambos el emprendedor encuentra resistencias y obstáculos que necesita superar con perseverancia y habilidad para formular soluciones innovadoras.

• En ambos se requiere que el emprendedor sea capaz de equilibrar visión con habilidades de gestión, pasión con pragmatismo, y proactividad con paciencia.

• Ambos requieren que el emprendedor desarrolle estrategias creativas para conseguir los recursos que necesita.

• Ambos implican incertidumbre y asunción de riesgos

Diferencias entre el emprendimiento corporativo y la creación de nuevas empresas: Las diferencias radican en la asunción del riesgo y la autonomía:

• El emprendedor individual arriesga su dinero, su patrimonio e incluso su carrera profesional en la creación de la nueva aventura empresarial. Asimismo, el emprendedor tiene la libertad para actuar de forma independiente.

• El emprendedor corporativo no tiene que arriesgar su propio capital, cuenta con el apoyo y los recursos de la organización a la que pertenece. Este debe seguir en mayor o menor medida las normas de la organización. Al actuar dentro de una organización establecida necesitan comprender el ambiente que les rodea y desarrollar una considerable conciencia política que les permita construir coaliciones.

• Deben recurrir en mayor medida a sus habilidades sociales para motivar el trabajo en equipo, discutir abiertamente y transmitir sus visiones o ideas al resto de la organización.

• En comparación con los ejecutivos o administradores (managers), las características de los emprendedores corporativos son más similares a las de los emprendedores independientes que a los tradicionales directivos de las organizaciones.

• Los emprendedores corporativos tienen comunes con ambos roles, emprendedor independiente y directivo tradicional.

El proceso emprendedor dentro de la organización

El modelo interactivo del proceso de emprendimiento corporativo de Hornsby, se centra en la interacción entre los factores de la organización y las características individuales del emprendedor corporativo. El proceso comienza con un evento desencadenante como, por ejemplo, un proceso organizacional que no funciona correctamente y se podría mejorar, el reconocimiento de una nueva oportunidad de negocio o de necesidades no cubiertas de los clientes, así como el desarrollo de nuevas tecnologías.

Antecedentes organizacionales del emprendimiento corporativo

Estos antecedentes se refieren a los factores organizacionales. Hornsby, Kuratko y Zahra identificaron los factores estables de la organización que promueven la actividad emprendedora:

• Apoyo de la dirección: es fundamental que la dirección apoye la conducta emprendedora y facilite los medios y recursos.

• Libertad en el trabajo: ofrecer autonomía y control sobre las decisiones de los trabajadores.

• Recompensas basadas en el rendimiento: como refuerzo de logros significativos e incentiven el enfrentarse a nuevos retos.

• Tiempo disponible, para crear nuevas ideas y/o productos, y para modificar, si son necesarios los procedimientos.

• Limitaciones organizacionales: implica explicaciones precisas de los resultados esperados del trabajador por la organización, y el desarrollo de mecanismos de evaluación, selección y empleo de innovaciones. Este último factor, hace hincapié a la incertidumbre en las tareas.

Para que cualquier proceso de emprendimiento tenga éxito es necesario que la cultura y políticas de la organización estén diseñadas para aceptar la iniciativa de sus miembros y fomenten una actitud positiva hacia la innovación y el riesgo.

Encontrar conductas emprendedoras dentro de organizaciones muy burocratizadas es muy difícil, ya que sus principios son los siguientes: seguir las instrucciones dadas, no cometer errores, dedicarse sólo a las tareas propias y no tomar la iniciativa sino esperar instrucciones. La organización que fomenta la conducta emprendedora, frente a la tradicional y jerárquica, se caracteriza por una estructura organizacional plana con numerosos equipos de trabajo, sistemas de redes y mentores.

Hisrich señala las características de las organizaciones que favorecen un clima o de conductas emprendedoras:

Que la organización funcione en el campo de la tecnología y que las nuevas ideas sean estimuladas, no desalentadas.

Alentar la experimentación. Los productos o servicios suelen ser fruto de una serie de intentos más o menos fallidos, que permiten mejorar el resultado final. Aceptar los errores y los fallos.

La intensidad emprendedora de la organización

Morris y Kurato hacen una distinción entre la frecuencia de las actividades emprendedoras dentro de la organización y el grado de innovación de las mismas. Según ellos, las organizaciones revolucionarias realizan actividades emprendedoras frecuentemente y además son de alto grado, a la combinación de actividades emprendedoras y el alto grado, se le denomina intensidad emprendedora.

Diferentes autores han señalado que la innovación es el núcleo de la intensidad emprendedora de la organización. El concepto de intensidad emprendedora permite evaluar el grado en que la organización utiliza el potencial emprendedor de sus miembros para desarrollar nuevos productos o servicios.

La innovación hace referencia a aquellas ideas originales y apropiadas desarrolladas a través de la creatividad (Amabile). Estas ideas novedosas estarían relacionadas con:

Los productos o servicios en sí mismos.

La identificación de un mercado potencial.

Las formas de obtener los recursos para producir o distribuir los productos o servicios.

Asimismo, Morris y Kurato afirman que la creatividad conduce a la innovación y el emprendedor lidera este proceso. Por lo tanto, el emprendedor corporativo utiliza su creatividad para desarrollar ideas originales y novedosas que sirvan a su organización para obtener beneficios o alguna ventaja competitiva.

La intensidad emprendedora suele variar entre organizaciones e incluso dentro de la misma organización. Así puede haber departamentos, áreas o grupos cuya intensidad emprendedora sea más fuerte que en otros.

En síntesis, el concepto de intensidad emprendedora permite evaluar el grado en que la organización utiliza el potencial emprendedor de sus miembros para desarrollar nuevos productos o servicios, y renovar sus procesos. Por lo tanto, aquellas organizaciones interesadas en incrementar su intensidad emprendedora deberán modificar su estrategia, estructura, procesos e incluso cultura para permitir que sus miembros puedan innovar, asumir riesgos y actuar proactivamente.

Conclusiones

Las organizaciones, a través de la gestión de los RR.HH. deberían estimular, apoyar y proteger a aquellos miembros que muestran conducta emprendedora. Deben fomentar una actitud positiva hacia la proactividad, la innovación y el riesgo –aceptar los errores-.

Los incentivos deben usarse para motivar las acciones colectivas, el desempeño grupal y la identificación con la organización. Incentivar el rendimiento individual puede ser contraproducente para el emprendimiento corporativo.