Productividad grupal

Introducción

El efecto que tiene realizar una tarea cuando se forma parte de un grupo sobre el rendimiento individual y, a su vez, las consecuencias del trabajo individual en el producto final del grupo, han sido objeto de estudio de la psicología social en general y de la dinámica de grupos en particular desde hace más de un siglo.

En el presente capítulo pretendemos dar herramientas al lector para que sea capaz de responder a interrogantes tales como si trabajamos más cuando estamos solos o cuando lo hacemos en presencia de otras personas y, tanto si la presencia de otros aumenta o disminuye nuestra productividad (y/o la productividad final del grupo), cuáles son los procesos que determinan esos posibles efectos positivos o negativos.

Desempeño de grupo y tipos de tareas grupales

Desempeño de grupo (Group Performance): nos referimos al contexto en el que una serie de personas trabajan juntas para realizar una actividad con el objetivo de conseguir un fin. La investigación en este campo se ha centrado en cómo aumentar o mejorar el desempeño de un grupo y/o en cómo evitar que dicho desempeño se reduzca o empeore. Esta investigación tiene especial relevancia debido a que cuanto mejor sea el desempeño de grupo, mayor será la productividad grupal.

Dado que los grupos están obviamente formados por varios individuos, es especialmente relevante conocer la respuesta a algunas de las siguientes preguntas:

• ¿Trabajamos mejor cuando estamos en grupo que cuando estamos solos?
• ¿Qué pasa cuando nosotros trabajamos y las otras personas simplemente nos miran o están en el mismo contexto?
• ¿Influye en nuestro rendimiento el hecho de que otras personas no sólo nos miren sino que además estén trabajando con nosotros?
• ¿Y si esas otras personas realizan la misma tarea que nosotros o hacen otra distinta?

Para responder a la pregunta sobre si los individuos rinden más cuando están en grupo o si su rendimiento es menor, Steiner realizó una taxonomía de tareas.

Tipos de tareas grupales

Steiner (1972, 1976) distingue entre tres tipos de grupos de tareas y plantea que la mejor manera de describirlas es tratando de responder a tres preguntas básicas:

1. ¿La tarea es divisible o unitaria? Una tarea se puede definir o describir según sea:

   • Divisible: se puede repartir entre varios miembros del grupo
   • Unitaria: debe ser hecha en su totalidad por el mismo individuo

2. ¿Es una tarea de maximización (cantidad) o de optimización (calidad)? Se refiere a si lo importante para un buen desempeño de la tarea es hacer la mayor cantidad de trabajo posible, o si existe un estándar de calidad predeterminado, es decir, si lo importante es cumplir exactamente con lo que hay que hacer, sin quedarse corto ni pasarse.

3. ¿Cuál es la relación entre lo que aporta el individuo y lo que aporta el grupo a la tarea? Una tarea puede ser aditiva, compensatoria, disyuntiva, conjunta o discrecional.

Lo importante de dicha clasificación radica en que para conseguir la mejor productividad de grupo, es necesario que el trabajo que individuo y grupo realicen esté en función de los requisitos de la tarea en sí. Cuanta mayor congruencia haya entre el tipo de tarea a realizar, y la forma en que el grupo y los individuos que forman parte de dicho grupo realizan la tarea, mejor será la productividad grupal.

La productividad grupal

La productividad se refiere a la relación existente entre los recursos con los que se cuenta para realizar una tarea, y el resultado obtenido. Hay quien distingue entre:

• Rendimiento, considerado este como lo que hace el grupo en sí
• Productividad, en función del máximo aprovechamiento de los recursos (como eficiencia).

Cuando se trata específicamente de la productividad o el rendimiento grupal, estos estarían determinados por tres factores (según Steiner):

• Demandas de la tarea: es crucial conocer adecuadamente de qué tipo de tarea se trata. En la medida en que el esfuerzo del grupo esté adecuadamente orientado al tipo de tarea, la productividad grupal será mayor.
• Recursos grupales: serán diferentes en función del tipo de tarea a desempeñar.
• Proceso de interacción entre las demandas de la tarea y los recursos grupales. El mayor ajuste entre los recursos para hacer la tarea y las demandas requeridas sería lo que Steiner denominaba productividad potencial.

Modelo de productividad grupal

El modelo de productividad grupal (Nijstad, 2009; Nijstad y Paulus, 2003) está basado en cinco elementos:

1. Los miembros del grupo
2. Las tareas grupales
3. Los procesos de interacción grupal (el autor se refiere a la interacción intragrupal, es decir, entre los propios miembros del grupo)
4. La producción del grupo
5. El contexto grupal.

La Figura 1 está compuesta por un gran rectángulo exterior (en azul) que constituye el límite del elemento más amplio: el contexto grupal. Dentro de este gran rectángulo hay otro más pequeño (en blanco) que simboliza los límites del grupo. En concreto, el contexto grupal sería el espacio que se encuentra entre los dos rectángulos (el espacio que aparece en azul en la figura).

En el lado izquierdo de la figura aparecen representados los miembros del grupo (en este caso 3). Cada individuo aporta al grupo sus propios conocimientos, destrezas, habilidades, motivaciones, emociones, y rasgos de personalidad.

→ La flecha 1 indica que cada uno de los individuos del grupo puede influir y a su vez verse influido por el contexto.

→ La flecha 2 se refiere a que cada individuo puede influir en los procesos de interacción grupal, representados por el rectángulo que se encuentra en el medio de la figura. Esta influencia puede ser de diversos tipos, aportando una idea, evaluando lo que hace el grupo, ayudando a otros miembros del grupo, entorpeciendo el rendimiento, etc.

→ La flecha 3 lo que representa es que la influencia que un individuo ha hecho al grupo (y que venía a través de la flecha 2) repercute a su vez en el resto de los individuos. Ejemplo: cuando un miembro del grupo se muestra muy motivado y activado para realizar la tarea y comienza a trabajar, esta activación positiva también se transmite al resto de los miembros del grupo. Pero, ¡ojo!, cuando un individuo se comporta de forma apática y desmotivada, también influye, en este caso negativamente, en el resto de sus compañeros.
→ Estos procesos de interacción grupal desembocan en lo que sigue a la flecha 4: la producción del grupo, lo cual, a su vez, y representado por la flecha 5, influye en el contexto del grupo.

→ La flecha 1, la única bidireccional en la figura. Ésta, junto con la flecha 5, indican que el contexto influye sobre el grupo y sus individuos, pero que el propio grupo también produce una influencia sobre el contexto.

Veamos ahora cada uno de los elementos del modelo, excepto el que no aparece en la figura, las tareas grupales, que han sido foco de atención en el epígrafe anterior.

Los miembros del grupo

Son quienes aportan los recursos para realizar las tareas grupales; con recursos nos referimos a conocimientos, destrezas, habilidades, motivaciones, emociones y rasgos de personalidad. Para una buena productividad grupal, lo más importante es que la combinación de dichos recursos sea la más adecuada posible para llevar a cabo las tareas.

Otra característica que los individuos aportan al grupo son sus propias metas. Un posible inconveniente para el rendimiento del grupo es que alguna de las metas de cualquiera de sus integrantes sea incompatible con las del grupo.

Procesos de interacción grupal

Los procesos intragrupales (las relaciones que se producen entre los individuos del grupo, dentro del propio grupo), son los que determinan si los recursos que aportan los sujetos se combinarán de manera adecuada para conseguir las metas del grupo en función del tipo de tarea que este deba desarrollar.

Steiner (1972) distinguía entre:

• productividad potencial (lo que el grupo puede llegar a hacer o conseguir)
• productividad real (lo que el grupo realmente consigue o hace).

El autor proponía que la productividad real es igual a la productividad potencial «menos» los procesos que «se pierden» en el grupo.

Por procesos que «se pierden» en el grupo, se entiende que son aquellos que hacen que la productividad real sea inferior a la productividad potencial. Son dos los procesos de este tipo:

• la pérdida de motivación
• la pérdida de coordinación.

Según la descripción de productividad potencial y productividad real, ésta última nunca podría ser mayor que la primera. Sin embargo, Steiner reconoce que, además de las pérdidas que se pueden producir en los procesos de interacción grupal, también puede haber ganancias. Estas ganancias no se refieren a que el grupo llegue a conseguir el rendimiento máximo de acuerdo a su potencial. La ganancia se produciría cuando la combinación de las habilidades de todos los miembros del grupo permite que dicho grupo consiga mayor rendimiento que incluso el mejor miembro del grupo. Sería una ganancia de coordinación, en lugar de una pérdida. También sería posible la ganancia de motivación, cuando los miembros del grupo trabajan más duro de lo que lo harían por separado.

Ejemplo: Nijstad (2009) manifiesta que en las tareas aditivas implicaría de forma literal que 1 + 1 = 3. En tareas conjuntivas (cuando el rendimiento está determinado por cómo realiza la tarea el peor miembro del grupo, ya que es imprescindible la aportación de todos), implicaría que el peor miembro del grupo ejecuta la tarea mejor en grupo que cuando lo hace sólo.

La producción del grupo

Deben considerarse dos aspectos para evaluar la producción del grupo (Nijstad, 2009):

1. ¿en qué dimensión hay que evaluar la producción del grupo?
2. ¿qué estándar se debe utilizar para evaluar dicha producción?

En cuanto a las dimensiones en las que evaluar la producción del grupo, siguiendo a Hackman (1987), Nijstad (2009) distingue tres tipos de dimensiones:

• Dimensión de rendimiento: se refiere a la evaluación en función de si se ha tenido éxito en completar la tarea.

  • en el plano individual se puede evaluar el rendimiento de cada uno de los miembros del grupo, o si hay un miembro que tenga más influencia en los demás a la hora de tomar una decisión, que el resto.
  • En el caso del nivel grupal se referiría a evaluar hasta qué punto el grupo ha realizado la tarea de manera adecuada. Por ejemplo, si una decisión que ha tomado el grupo ha sido la apropiada.

• Dimensión afectiva: tiene que ver con las reacciones del individuo hacia otras personas grupos, o hacia la tarea en sí.

  • a nivel individual, si un miembro del grupo está contento de trabajar con el resto de miembros del grupo.
  • En el plano grupal se podría evaluar si el grupo está cohesionado.

• Dimensión de aprendizaje: se refiere al potencial para el rendimiento futuro. En ocasiones, realizar ciertas tareas supone un aprendizaje para una futura tarea, más importante.

  • Tanto en el plano individual como grupal, saber cuáles son los conocimientos y habilidades para realizar una tarea con éxito ayuda a entrenar a los individuos y al grupo, para optimizar el rendimiento futuro.

Para considerar si el rendimiento es pobre, adecuado, bueno, o incluso excelente, son necesarios unos estándares de comparación. Se pueden tener en cuenta tres tipos de estándares (Nijstad, 2009):

• a) Estándares absolutos o normativos. En ocasiones hay una forma objetiva de evaluar el rendimiento. Ejemplo, si un grupo de trabajo de una empresa de montaje ha conseguido ensamblar 1.000 piezas diarias. En este caso está claro al final de la jornada si el grupo habrá realizado el rendimiento esperado o no.
• b) Estándares relativos. A veces esto resulta imposible, o al menos en cierto tipo de tareas. Por tal motivo, la forma de evaluar la productividad grupal es compararla con la de otro grupo similar que esté realizando la misma tarea. Ejemplo, si comprobamos que en otra empresa igual, el mismo número de empleados ha conseguido ensamblar 1.200 piezas diarias, el rendimiento del primer grupo no será el óptimo en este caso.
• c) Comparar el rendimiento grupal con el individual. En este caso se trata de ver si los individuos del grupo trabajan mejor solos o cuando están en grupo. En el ejemplo anterior, es posible que uno de los miembros de la cadena de ensamblaje trabaje mejor sólo porque le molesta el ruido que hacen los demás. Quizá aislar a esta persona del ruido haga que trabaje más deprisa y que el rendimiento final del grupo se incremente.

El contexto grupal

Se refiere al medio ambiente físico y social en el que el grupo desempeña sus tareas. Según el modelo de Nijstad (ver Figura 1), el contexto puede influir sobre los otros cuatro elementos que componen el modelo:

1. El contexto ejerce una influencia sobre los miembros del grupo. Por ejemplo, puede llegar a determinar qué miembros compondrán un grupo. En ocasiones, algunas personas pueden entrar en un grupo no porque sea el que les apetece, sino porque es la única opción. Otros pueden dejar un grupo en el que estaban porque encuentran otro que les resulta más atractivo, etc.
2. La tarea del grupo también se puede ver afectada por el contexto. Por ejemplo, a veces las circunstancias hacen que la tarea que tenía que realizar un grupo tenga que ser modificada.
3. En cuanto a los procesos de interacción grupal, es obvio que la mayoría de las cosas que suceden en el entorno del grupo están fuera del control de sus individuos y afectan directamente a su productividad. Por ejemplo, en ocasiones las presiones del tiempo o la ausencia de algún recurso cuando no estaba previsto hacen que los grupos empeoren la calidad de las tareas que tiene que realizar.
4. En cuanto a la influencia del contexto sobre la productividad grupal, el ejemplo más claro es la evaluación que otros grupos hacen de nuestro rendimiento.

Efectos del público y de la coacción en la productividad

La pregunta sobre si la productividad será mejor o peor en el caso de hacer una misma tarea en grupo que cuando se realiza en solitario, ya fue algo que se planteó hace más de 100 años.

Triplett (1898) investigó cómo la actividad de un individuo se ve influida por la presencia de otras personas que realizan una tarea similar. Planteó la predicción de que el hecho de percibir que se está compitiendo de alguna manera con otras personas mejoraba el rendimiento en tareas motoras. Para comprobar su hipótesis, diseñó un experimento de laboratorio en el que un grupo de 40 niños debían enrollar un carrete de hilo de pescar. Parte de los niños realizaban la tarea solos («condición de control») y la otra parte competía con sus compañeros («condición experimental »). Los niños tardaban menos en realizar la tarea cuando competían con sus compañeros que cuando lo hacían en solitario.

Allport (1924) en su libro de texto sobre psicología social denominaría Facilitación social a «un aumento en la respuesta simplemente por ver u oír a otros haciendo el mismo movimiento».

Los primeros estudios se centraban en el efecto de la presencia de otras personas en la productividad cuando estas otras personas también estaban realizando la acción (lo que se denomina paradigma de la coacción). Estudios posteriores incluyeron meros observadores (lo que se denomina paradigma del público). Por tal motivo, la concepción actual de la facilitación social incluye ambos paradigmas.

Se dice que ocurre facilitación social cuando hay un aumento del rendimiento ante la presencia de otras personas, independientemente de que se produzca en situación de co-acción o de mero público. Actualmente no se considera necesario que exista competición o cualquier otra forma de interacción entre el actor y el observador para que se produzca facilitación social.

¿No decíamos que la presencia de otras personas también puede empeorar el rendimiento?

Efectivamente, puede producir un proceso de reducción de la productividad o incluso de inhibición del comportamiento.

La inhibición social se produce cuando las tareas que hay que realizar son complejas, incluyen situaciones nuevas, requieren no realizar la respuesta que sería la dominante en su caso, y/o en tareas en las que hay que detectar y corregir errores.

La facilitación social se produce en las condiciones opuestas: tareas sencillas, que incluyen situaciones conocidas, etc.

Procesos explicativos de los efectos del público en la productividad grupal

Tres son los principales procesos mediadores por los cuáles diferentes teorías han tratado de explicar el efecto que la presencia de otras personas tiene en la productividad grupal, y si ésta mejora (facilitación) o empeora (inhibición):

• A través de la activación (teoría del impulso, teoría de la distracción-conflicto, teoría de la incertidumbre y aprensión por la evaluación)
• Sin activación y a través de la conciencia de uno mismo (autoeficacia y autoconciencia)
• Mediante las consecuencias atencionales de la presencia social.

Teoría del impulso o de la motivación

En 1965, Zajonc planteó una hipótesis para tratar de explicar qué determina que la presencia de otras personas en una situación facilite el desempeño individual, y qué es lo que hace que empeore. Se trata del trabajo publicado en la revista Science.

Se centraba principalmente en los escenarios donde los demás están en una situación en forma de público pasivo. Demostraba que la presencia de otros lleva en ciertas ocasiones a mejorar el rendimiento (facilitación social), mientras que en otras lo empeora (inhibición social).

Según Zajonc (1965), la facilitación y la inhibición social resultan de la activación emocional que sufren las personas cuando están en presencia de otros. La presencia de otras personas mejoraría el rendimiento cuando se trata de tareas sencillas. Sin embargo, cuando este proceso ocurre ante tareas complejas o novedosas, esta misma activación emocional en lugar de tener un efecto positivo en la productividad, puede provocar un perjuicio.

Este razonamiento llevó al autor a la hipótesis que se denominó teoría del impulso o de la motivación. Las personas nos mostramos alerta ante la presencia de otros de manera instintiva.

Este estado de alerta funciona como un impulso para lo que sería nuestra respuesta dominante en una situación determinada.

Una respuesta dominante es aquella que se producirá con mayor probabilidad en una situación específica (porque es un hábito, porque está fácilmente aprendida, etc.). La presencia de otros mejorará el rendimiento cuando la respuesta dominante es la adecuada (habitualmente en tareas sencillas o conocidas), mientras que llevará a inhibición cuando la respuesta dominante es inadecuada (normalmente en tareas complejas o nuevas) (ver Figura 3).

La aportación de Zajonc al proceso de facilitación social es doble:

1. introdujo la dificultad de la tarea como un moderador del efecto que la presencia de otras personas tiene en el rendimiento individual
2. propuso que el efecto se producía por un aumento automático de la activación.

Sin embargo, la teoría de Zajonc presenta dos problemas:

• investigaciones posteriores demostraron que la mera presencia de otros no produce necesariamente activación (Bond y Titus, 1983). Parece ser que sí se produce activación cuando el individuo afronta tareas difíciles, pero no cuando son fáciles.
• se ha criticado el término «activación» por considerarlo demasiado general e inespecífico (Blascovich, Mendes, Hunter y Salomon, 1999). Blascovich y cols. (1999) plantean que en lugar de una activación general, lo que hay es dos tipos de respuesta fisiológica, denominadas patrón de desafío y patrón de amenaza.

Patrón de desafío: se produciría cuando la persona percibe que tiene los recursos suficientes para realizar la tarea con éxito. En este caso aumenta el ritmo cardíaco, pero se mantiene la presión sanguínea. Es el que se daría ante tareas que el sujeto conoce bien.

Patrón de amenaza: se produciría cuando el individuo considera que no dispone de los recursos para afrontar la tarea de manera satisfactoria. Ante esta activación aumenta el ritmo cardíaco pero también la presión sanguínea. Se produciría en tareas complejas o en las que no son tan familiares para el individuo.

Teoría de la Distracción-Conflicto

Esta teoría (Sanders y Baron, 1975; Sanders, Baron y Mooore, 1978) ha propuesto que la presencia de otras personas produce activación y nos distrae, creando un conflicto atencional. Es decir, la activación es un proceso intermedio. Ante el hecho de atender a la tarea o a los demás, se produce un conflicto ante el que la persona debe decidir. Lo que suele suceder es que el rendimiento mejora en tareas fáciles pero empeora cuando son complejas.

Diversos experimentos han demostrado que diferentes formas de distracción (como por ejemplo ruido, movimiento, luces parpadeando), pueden producir efectos de facilitación social, al igual que sucede con la presencia de otras personas.

La principal diferencia entre la teoría de distracción-conflicto y la teoría de la activación de Zajonc es que de acuerdo con la primera, la presencia de otras personas sólo produce efectos cuando provoca distracción y lleva a un conflicto atencional. No obstante ambas teorías comparten que el conflicto atencional produce altos niveles de activación, lo cual aumenta la respuesta dominante.

Explicación basada en la incertidumbre

El efecto de la facilitación social se produce por el sentimiento de incertidumbre que las personas experimentan en una situación en la que existen otros individuos presentes (Guerin e Innes, 1982; Zajonc, 1980).

Según este principio, las personas estamos predispuestas a reaccionar y a controlar los cambios que se producen por la presencia de los demás. El exponerse a situaciones sociales cambiantes es más eficaz si se mantiene un alto nivel de alerta para reaccionar rápidamente.

La facilitación social se produciría en mayor medida cuando las personas nos sentimos amenazadas o no nos creemos capaces de controlar a los demás, o las otras personas no nos resultan familiares. Es decir, en situaciones de alta incertidumbre.

Aprensión por la evaluación

Sería posible que la presencia de otras personas produjera un estado de activación porque a su vez estaría provocando una aprensión por la evaluación.

Desde el modelo de la aprensión de la evaluación (Cottrell, 1972; Cottrell, Wack, Sekerak y Rittle, 1968), se realizaron estudios que indicaban que la facilitación social se producía cuando los individuos percibían que las personas que le observaban realizando una tarea estaban atentas a su ejecución, pero el efecto no aparecía cuando estas personas no prestaban atención a dicha tarea. Es decir, la activación para realizar o incrementar el rendimiento en la tarea se produce cuando las personas son más conscientes de que pueden ser evaluados por los demás, lo que les lleva a preocuparse por ese hecho y dirigir su aumento de activación a la tarea en sí.

Algunos autores en los años 70 sugirieron que el efecto sólo se producía cuando las personas esperaban recibir un feedback negativo, pero investigaciones posteriores demostraron que la facilitación social también se produce cuando las personas esperan recibir un feedback positivo (Blascovich y cols., 1999).

Cómo se produce la activación (si es innato a la presencia de otros según la teoría del impulso, o si es aprendida, bien sea debido a la aprensión por la evaluación o producida por un conflicto atencional), es lo que varía según cada teoría.

Un problema importante es cómo medir dicha activación, dado que las teorías expuestas se basan en el impulso como algo psicológico y no simplemente fisiológico (que sí se puede medir).

Autoconciencia o conciencia sobre uno mismo

Cuando estamos ante la presencia de otras personas, nos miramos y evaluamos a nosotros mismos desde la perspectiva de los demás. De esta manera se hace saliente la diferencia entre cómo realizamos una tarea (o «yo» real) y cómo nos gustaría realizarla (o «yo» ideal»).

Cuanto mayor discrepancia existe entre cómo hacemos algo y cómo nos gustaría realizarlo, aumenta nuestra motivación para mejorar nuestro desempeño.

Tarea simple: esta energía adicional mejora nuestro rendimiento.

Tarea compleja: el esfuerzo excesivo necesario para realizar la tarea con éxito hace que nuestro rendimiento empeore.

Teoría de la autoeficacia

La teoría de la autoeficacia distingue entre:

• Expectativas de eficacia: se refiere a las creencias del individuo de que es capaz de realizar un determinado comportamiento
• Expectativas de resultado: son las creencias de que su comportamiento tendrá un resultado que será, con seguridad, positivo o negativo.

De acuerdo con esta teoría, lo importante no es la presencia de los demás, o incluso creer que otros (o nosotros mismos como pasa en la explicación referente a la autoconciencia) nos van a evaluar, sino la valencia positiva o negativa esperada de dicha evaluación. Y esto es lo que llevará a la facilitación o a la inhibición social.

Hay otra explicación que no justifica el efecto de la presencia de otras personas en la productividad ni a través de la activación, ni debido a la conciencia de uno mismo. Esta se basa en las consecuencias atencionales de la presencia social (Baron, 1982; Easterbrook, 1959).

Consecuencias atencionales de la presencia social

Las personas tenemos una capacidad limitada sobre la cantidad de estímulos a los que podemos atender a la vez. Si además, esto se hace en presencia de otras personas, esta capacidad puede verse afectada.

Cuando hay sobrecarga de estímulos, estrechamos nuestra atención y nos concentramos sólo en unos pocos:

• Tarea difícil: conlleva que tengamos que atender a muchas cosas a la vez, y al habernos concentrado en sólo unos pocos estímulos, nuestro rendimiento empeora.
• Tarea fácil: al habernos centrado en poca información, que es precisamente lo que requieren este tipo de tareas, nuestro rendimiento mejora.

Conclusiones:

1. La presencia de otras personas como meros observadores, afecta nuestro rendimiento individual, bien mejorándolo (facilitación social) o empeorándolo (inhibición social).
2. No obstante, no es la mera presencia de otras personas lo que influye sobre nuestro rendimiento [una revisión realizada por Bond y Titus (1983) de 241 experimentos mostró que sólo explicaba entre un 0,3% y un 3% de la conducta]
3. Son otros factores producidos por dicha presencia (los factores mediadores que hemos recogido aquí) los que hacen que esta produzca facilitación o inhibición.

Procesos explicativos de los efectos de la coacción en la productividad grupal

Además de audiencia, las otras personas presentes en la situación grupal son a la vez participantes en la acción. Es lo que se denomina como el paradigma o los efectos de la co- acción. Lo que ocurre en estas circunstancias es que las personas tienen información de cómo otros están realizando una tarea (que puede ser la misma que está realizando el participante u otra diferente), por lo cual compararán su rendimiento con el de los demás. Esta comparación social puede producirse por dos razones: distracción, o competición.

Distracción

El hecho de que las personas se interesen por cómo los demás realizan una tarea puede resultar fuente de distracción y afectar así a su productividad. según la teoría de la distracción-conflicto, esto podría llevar a facilitación o a inhibición social.

Ejemplo: En un un trabajo de Sanders y cols., (1978). La tarea que tenían que realizar los participantes consistía en copiar números.

Lo que querían averiguar los autores era la diferencia en el número de dígitos copiados en función de dos variables que manipulaban: que la tarea fuera fácil o difícil, y que el participante realizase la tarea sólo, que hubiera otra persona con él realizando la misma tarea, o que hubiera otra persona pero realizando una tarea diferente.

Según este diseño, la comparación social sólo es relevante cuando hay otra persona realizando la misma tarea que el participante. Los resultados fueron los siguientes:

1. en la tarea sencilla, los participantes tuvieron tiempo de copiar más números cuando estaban acompañados por alguien que realizaba la misma tarea. Además, en las dos condiciones en las que estaban acompañados de alguien, escribieron más números que cuando estaban solos
2. en la tarea compleja, se produjeron más errores cuando el acompañante realizaba la misma tarea que cuando hacía otra diferente
3. lo importante además fue que, independientemente de la dificultad de la tarea, los participantes reconocieron estar más distraídos (por ejemplo, no recordaban todos los detalles de lo que tenían que hacer), cuando la otra persona realizaba la misma tarea.

Competición social

Las personas estamos especialmente motivadas para comparar nuestro rendimiento con aquellos que son similares a nosotros, o un poco mejores (Festinger, 1954).

La coacción estimula la competición y ayuda a obtener un mejor rendimiento especialmente cuando las personas con las que trabajamos son un poco mejor que nosotros. El efecto (la mejora del rendimiento) se consigue principalmente cuando la tarea no es demasiado compleja y depende principalmente del esfuerzo. Sin embargo, nuestra motivación para la competición social es mucho menor con aquellos que realizan la tarea peor que nosotros o, por el contrario, que lo hacen mucho mejor.

El esfuerzo individual en las tareas colectivas

Existen situaciones en las cuáles, específicamente, las personas realizan esfuerzos individuales para participar en tareas colectivas. Para esta cuestión, es importante comparar lo que las personas pueden llegar a hacer cuando están en un grupo, con lo que realmente hacen.

En general, la productividad real de un grupo nunca es igual a la productividad potencial. Dicha productividad es inferior porque hay dos procesos que llevan a esta desigualdad y que pueden reducir la productividad del grupo. Dichos procesos son la pérdida de motivación y/o la pérdida de coordinación.

Efectos de la coordinación y la motivación en la productividad grupal

Ringelmann (1913) llevó a cabo un estudio donde un hombre sólo, o bien en grupo de 2, 3, u 8 miembros, debían tirar horizontalmente de una soga fijada a un instrumento que medía la fuerza ejercida. Encontró que cuanto mayor era el número de personas en el grupo, menor era la fuerza ejercida por cada una de ellas. A esto se le pasó a denominar como efecto Ringelmann.

Latané, Williams y Harkins (1979) replicaron el estudio de Ringelmann mostrando que las personas no aplaudían tan fuerte cuando lo hacían en grupo que cuando lo hacían solos.

¿Por qué se produce esta reducción en el esfuerzo individual al realizar la tarea colectiva?

Existen al menos dos explicaciones:

• Pérdida de coordinación: Si seguimos el estudio de Ringelmann, y para todos aquellos que alguna vez hayan jugado a la sogatira (en lugar de fijar la cuerda a un dinamómetro, hay el mismo número de personas al otro lado de la cuerda tirando de esta), es lógico pensar que el amontonamiento de las personas haga que no se consiga el máximo rendimiento. La pérdida de coordinación se produce cuando los miembros del grupo no combinan sus contribuciones potenciales de una manera óptima para conseguir el mejor rendimiento en una tarea grupal.

  • Si vamos a la figura donde se representa el modelo de Nijstad, la pérdida de coordinación afectaría al paso que va de los procesos de interacción grupal a los productos del grupo (Flecha 4).

• Pérdida de motivación: mientras que en el ejemplo de la sogatira se está compitiendo contra otro equipo, en el caso del estudio de Ringelmann la competición no es saliente. Según esto, es posible que los individuos del estudio de Ringelmann no tirasen de la cuerda con todas sus fuerzas. La pérdida de motivación se produce cuando uno o varios miembros del grupo emplean menos esfuerzo del que les sería posible para conseguir un rendimiento óptimo.

  • Si vamos a la figura donde se representa el modelo de Nijstad, la pérdida de motivación influye directamente en el paso de las características del individuo a los procesos de interacción (Flecha 2).

Cuando hemos afirmado que el rendimiento individual en tareas colectivas puede ser inferior que cuando se hace en solitario por pérdida de motivación y/o pérdida de coordinación, hay que destacar ese «y», dado que ambas pérdidas se pueden producir a la vez.

Hogg y Vaughan (2008) resumen una investigación que ejemplifica muy claramente este caso.

Se trata del trabajo de Ingham, Levinger, Graves y Peckham (1974), quienes replicaron el estudio de Ringelmann, pero planteando dos condiciones experimentales:

1. Replicaron el estudio de Ringelmann y lo que hacían simplemente era medir el rendimiento según se iban añadiendo personas que tiraban de la cuerda.
2. Las personas que se iban añadiendo al primer sujeto y que se colocaban detrás de este, eran realmente cómplices del experimentador que hacían ruidos y movimientos como si se estuvieran esforzando, pero realmente no tiraban de la cuerda.

La línea ‘‘Azul claro’’ indica que en la segunda condición experimental el desempeño individual era cada vez menor. Sin embargo, en este caso no había coordinación ninguna, por lo que la reducción del rendimiento sólo se puede atribuir a la pérdida de la motivación. Este estudio apoya que en el caso de los grupos reales, como sucedía en el estudio de Ringelmann, la reducción del rendimiento según aumenta el número de sujetos implicados en la tarea se debería a un efecto de pérdida de coordinación y de motivación a la vez.

¿Qué es lo que lleva a este tipo de pérdidas de motivación y coordinación? es la holgazanería o haraganeo social (social loafing). Consiste en la reducción de las contribuciones individuales (trabajar «menos duro») cuando las personas trabajan en un grupo (y creen que los demás también están trabajando) respecto a cuando trabajan solos. La holgazanería o haraganeo social se produce porque el rendimiento individual no puede ser evaluado (en la tarea en la que varios miembros tiran de una cuerda, es muy difícil medir exactamente el esfuerzo individual que está realizando cada sujeto). Consiste en una «reducción del esfuerzo individual cuando se trabaja en una tarea colectiva (en la que la producción de uno se acumula con la de otros miembros del grupo) en comparación a cuando se trabaja solo…»

Lo que los diferentes trabajos han mostrado es que cuando al grupo se han añadido 3 ó 4 personas, ya no se produce más reducción del esfuerzo individual y se mantiene constante aunque se sumen muchos otros a la tarea. El efecto de la reducción del esfuerzo individual cuando se trabaja en una tarea colectiva es muy consistente y se ha encontrado en todo tipo de tareas (físicas, cognitivas, evaluativas y perceptivas), y en diferentes culturas.

En un metanálisis de 68 estudios se ha encontrado que se produce en el 80% de los casos en los que se compara el rendimiento individual en una tarea con el realizado en la misma tarea pero realizada en grupo.

El fenómeno (1) existe, y (2) es en gran medida generalizable. Entonces cobra especial relevancia averiguar por qué se produce. Geen (1991) sugirió tres posibles razones:

1. Equidad en la producción. Es posible que las personas reduzcan su rendimiento (es decir, holgazaneen) cuando están en un grupo porque piensan que todos los demás miembros del grupo también lo harán. Para no «parecer tontos» trabajando más que otros, reducen su esfuerzo para hacerlo similar a lo que esperan que harán los demás.
2. Aprensión por la evaluación. Cuando hay varias personas trabajando en una misma tarea, esto proporciona una sensación de anonimato, lo cual hace difícil o imposible identificar a aquellos que no están motivados para hacer la tarea. Es como si los individuos pensaran: «Nadie sabe lo que yo hago», y al no tener que estar preocupados por la evaluación de los demás, reducen su esfuerzo por realizar la tarea.
3. Compatibilizar con el estándar. Es posible que las personas reduzcan su rendimiento porque no tienen con qué o con quién comparar su desempeño (un «estándar»). En esta ocasión, es cómo si los individuos pensaran: «Pero… ¿cómo debo hacerlo ahora?».

¿Se puede evitar que se produzca la holgazanería social o, al menos, se pueden reducir sus consecuencias negativas? existen una serie de estrategias que se puede utilizar para tal fin. Es posible que con ello las personas lleguen a trabajar más duro cuando realizan una tarea en grupo que cuando lo hacen en solitario.

1. Identificar claramente a la persona que está reduciendo el rendimiento hará que esta modifique su comportamiento (Williams, Harkings y Latané, 1981).
2. Hacer saliente la participación personal que cada uno de los miembros del grupo debe tener en la tarea colectiva (Brickner, Harkins y Ostrom, 1986).
3. Señalar el esfuerzo que los compañeros del individuo en cuestión están poniendo en el desempeño de la tarea (Jackson y Harkins, 1985).
4. Aludir a la comparación intergrupal (comparando la tarea que realiza el grupo con la de otros grupos), (Harkins y Szymanski, 1989).
5. Hacer saliente que la tarea a realizar es muy importante y que es posible que el desempeño del resto de los miembros del grupo sea bajo (Williams y Karau, 1991; Zaccaro, 1984).

Es posible que se reduzca la motivación en tareas en las que el rendimiento individual no puede ser evaluado. Nos referimos a el problema del polizón (o parasitismo). Esto sucede cuando alguno de los miembros del grupo se esfuerza menos porque considera que su contribución es dispensable, es decir, porque piensa que su esfuerzo individual no contribuirá a un mayor rendimiento grupal. Este fenómeno es más probable que ocurra cuanto más grande sea el grupo.

Las perdidas motivacionales y de coordinación en general, y el fenómeno de la holgazanería social en particular existen, son bastante generalizables, y tienen unas consecuencias negativas para el rendimiento grupal.

Estrategias para evitar las pérdidas motivacionales

Existen al menos dos maneras de conseguir aumentar la motivación cuando se trabaja en grupo, y que han sido descritas como compensación social y el «efecto Köhler».

Compensación social

De acuerdo con la compensación social, las personas se esfuerzan más en su trabajo cuando creen que otros miembros del grupo van a tener un bajo rendimiento (Williams y Karau, 1991).

Así, compensarán el hecho de que otros miembros del grupo no tengan las habilidades, o la motivación suficientes para realizar la tarea.

Según este efecto, las personas trabajarán más cuando están en grupos que cuando están solos si:

1. algún miembro del grupo tiene la expectativa de que el trabajo de los demás será insuficiente para conseguir el éxito
2. si para dichos miembros es muy importante realizar bien la tarea.

Efecto Köhler

Cuando el individuo teme que el grupo pueda hacer mal una tarea por su culpa, también se esforzará más en su trabajo, lo que se denominó como efecto Köhler.

Köhler realizó un experimento en el que un participante tenía que levantar peso sólo (42 kg) o en pareja (82 kg entre los dos). En el caso del levantamiento en pareja, en un caso dicha pareja era similar, moderadamente diferente o muy diferente al participante en cuanto a la capacidad para levantar peso. Se esperaba que al levantar el peso juntos, y, debido al efecto de aumento de rendimiento por trabajar en grupo, llegasen a levantar 100 kg.

El resultado fue que cuando la pareja era similar o muy diferente, se levantaron unos 82 kg de media aproximadamente, mientras que cuando la pareja era moderadamente diferente, la media del peso levantado rondaba los 118 kg.

El autor justifica que el mayor rendimiento se debe a un aumento en la motivación (si fuera aumento en la coordinación, debería también llegarse a levantar ese peso en los otros casos).

Hertel. Kerr y Messé (2000) critican el trabajo de Köhler porque dicen que para calcular el eso que se levantaría en parejas partían de la media de cada participante cuando levantaba el peso de manera individual, y sin embargo debería haber partido de aquel miembro de la pareja que levantase menos peso (o de lo contrario el otro miembro de la pareja debería aumentar su esfuerzo individual al trabajar en grupo en lo referente a su propio rendimiento, pero además para compensar la cantidad de peso que al otro miembro del grupo le falta para llegar a la media).

¿Por qué el individuo menos capaz se debería esforzar más cuando trabaja en grupo que cuando lo hace solo? Podría ser al menos por dos razones:

1. cuando se realiza la tarea en grupo esto podría fomentar la comparación hacia arriba y trataría de alcanzar el rendimiento de sus compañeros (Seta, 1982)
2. a las personas no les gusta que su grupo tenga un bajo rendimiento por su culpa, y además, en tareas conjuntivas, la contribución de cada uno es indispensable.

Weber y Hertel (2007) han encontrado evidencia de que los dos procesos pueden explicar el efecto Köhler, aunque parece ser que la primera explicación (tratar de alcanzar el mismo rendimiento que los demás) se aplica más a los hombres, mientras que la segunda (ser indispensable) se aplica más a las mujeres. Los autores justifican que esto se produce porque mientras que las mujeres están habitualmente más preocupadas por el bienestar colectivo, a los hombres les preocupa más la competición y el estatus.

Conclusiones finales

Responder a si las personas hacemos mejor una tarea cuando estamos en grupo que cuando estamos solos no es una labor fácil. Dependerá del tipo de tarea, y de si el trabajo que se realiza se adecúa a dicho tipo de tarea. Además, los efectos también serán diferentes en función de que las otras personas presentes en una situación mientras el individuo en cuestión realiza la tarea, son meras observadoras, o de sí están realizando a su vez una tarea, que también puede producir diferentes efectos según sea la misma o una diferente.

En general, la presencia de otras personas aumenta y/o mejora la productividad individual en tareas fáciles y la reduce y/o empeora en tareas difíciles. En lo que no hay consenso es en por qué se produce el efecto. Esta falta de consenso en identificar los procesos mediadores es lo que quizá justifique la relativamente escasa batería de estrategias para aumentar o mejorar la productividad grupal.